Ⅰ. 서 론

1. 연구의 필요성 및 목적

우리나라는 1999년 고령화사회에 진입한 이래, 2017년을 기점으로 고령사회에 접어들었으며, 2024년에 초고령사회에 진입할 것으로 예상된다. 노인의 평균수명이 연장되면서 노인의 자살률도 늘 어가고 있는데 우리나라는 OECD 국가 중 노인자살률이 가장 높은 나라로 주목받고 있다(강창실 외, 2020). 이는 사회는 초고령사회로 급격하게 변하고 있는데, 초고령사회에 수반되는 여러가지 제도나 사회적 합의는 뒤따라가지 못하고 있기 때문이다. 이러한 문제점 중의 하나가 노인학대 문제이다. 노인 학대가 사회문제로 부상되면서 기존의 노인복지시설에서 이러한 문제를 감당하기는 어려워졌다. 노인 복지시설은 현재와 미래의 욕구의 변화에 맞춰 삶의 질을 중시하는 포괄적인 욕구를 반영한 수요자 중 심의 서비스로, 지역사회의 필요에 따라 새로운 서비스를 도입 및 시도하고 있다(임병우, 2021). 하지 만 노인학대 문제까지 기존의 노인복지시설에서 감당하기에는 문제가 심각하고 전문 인력도 부족했다. 이에 노인학대 예방을 위한 전문기관의 필요성이 대두되었고 법적근거 마련을 위해 2004년 노인복지 법이 개정되었다(이미진, 2018). 이를 근거로 같은 해 전국 16개 광역시·도에 17개소의 지방노인보 호전문기관이 지정되었다. 노인보호전문기관은 노인학대 및 노인인권 문제에 대한 전문적이고 체계적 인 대처로 노인의 권익을 보호하는 노인복지기관이다. 노인학대 예방을 위한 노인보호 네트워크를 구 축함으로써 실질적인 노인보호 및 사회인식을 개선하기 위한 기관으로, 노인학대의 예방에서부터 신고 접수 및 상담, 서비스 제공 및 사후처리 업무를 전문적으로 수행한다.

한편 그동안 노인보호전문기관에 관련된 선행연구는 극히 적으며, 노인보호전문기관 중간관리자에 대한 연구는 전무한 실정이다. 이덕남(2020)은 중간관리자의 리더십은 조직유효성에 긍정적인 영향을 미쳐 조직원의 임파워먼트와 종사자간 파트너십의 매개효과를 가진다고 하였다. 흥미로운 것은 종사자 들에게 중간관리자의 리더십이 미치는 영향력이 시설장보다 큰 것으로 나타난 연구가 다수인 반면(임 효연, 이민정, 2017 ; 임성옥, 2008 ; 홍이순, 2011), 영향력이 시설장보다 적은 것으로 나타난 연구 (이덕남 외, 2021)도 있어 이 부분에 대한 추가 연구도 필요해 보인다. 이덕남 등(2021)은 중간관리자 는 시설을 운영 총괄하는 기관장에게는 부하직원이며, 동시에 각 부서의 조직원들에게는 상급자가 되 기 때문에 기관장과도 부서별 조직원들과도 복합적인 영향을 상호 주고받게 된다고 하였다. 박미리 등 (2022)은 중간관리자의 근무경험을 심층적으로 분석해, 노인보호기관 중간관리자의 핵심업무로 클라 이언트와의 신뢰형성하기, 조직관리 핵심업무 실천하기, 가치 혼란 속 균형잡기, 제도·환경 변화에 대 응하기와 같은 4개의 역할을 도출하였다. Ellen et al(2015)에 의하면, 노인관리시설의 중간관리자들 은 조직의 성과개선을 위해 갈등해결이나 리더십과 같은 자기개발의 필요성을 인식하고 있으며, 중간 관리자를 대상으로 한 지속적인 교육이 조직전체의 성과와 서비스의 품질에 직접적인 영향을 미친다. Leonard(1963)는 중간관리자의 역할은 업무수행을 총괄하는 것이라고 하였다. 중간관리자는 이미 확 립된 정책이나 규칙 등의 범위 내에서 업무 수행을 감독하고 지시, 통제하는 역할을 한다고 하였다. Schlesinger & Oshery(1982)는 중간관리자의 또 다른 역할로 조정자로서의 역할을 제시하였다. 조 정자로서의 중간관리자는 최고관리자의 지시사항을 전달ㆍ보완하기도 하고 일선 실무자들의 의견을 최고관리자에게 전달하기도 한다. 즉 중간관리자는 위에 있는 최고관리자와 아래에 있는 실무자들간의 중간고리로서 양자를 연결하여 의사소통을 촉진시키고 이를 통해 조직업무 전반을 조정하는 역할을 하 게 된다. 정리하면, 중간관리자는 상위 집단에서는 부하가 되고 하위집단에서는 상사가 되므로, 조직의 상·하위 집단 간의 의사소통을 연결하는 중요한 역할을 하고 있다.

4차 산업혁명의 초기술 시대로 변화하고 있는 이러한 때일수록 인적자원은 매우 중요하다(신재은 외, 2018). 더욱이 내부의 지식창출, 조직역량과 혁신이 경쟁의 순위를 평가하는 이 사회에서 인적자 원은 이러한 핵심역량 창출의 근본으로 인식되어졌고, 기업 뿐만이 아니라 민간위탁 기관, 공공기관 등 공적인 기관들도 경영평가 및 인사고과를 적용하여 인센티브를 주고 있다. 따라서 어떻게든 유능한 고 성과자 인재를 영입하려는 각 기업 및 기관들의 전쟁은 날로 치열해지고 있다. 이에 노인보호전문기관 의 고성과 중간관리자 리더십에 대한 연구는 조직의 발전 및 클라이언트에 대한 서비스 개선을 위해 반 드시 필요한 부분이다.

본 연구는 노인보호전문기관에서 일을 하고 있는 중간관리자에게는 고성과 중간관리자의 리더십에 대한 이론적인 틀을 제공해 줄 수 있고, 정부 및 지자체, 위탁체, 지원기관에게는 방안과 제도를 모색해 보다 실질적으로 이들을 이해하고 개입하는데 유용한 지침으로 제공될 수 있을 것으로 보인다.

Ⅱ. 연구방법

1. 연구참여자

본 연구에서는 연구목적을 달성하기 위하여 사회복지 업무 전체 경력 10년 이상이면서, 중간관리자 업무는 5년 이상 된 중간관리자로, 개인성과, 수상실적, 기관장의 추천 등을 중심으로 선정하여 풍부한 현장경험에 대해 구술할 수 있도록 하였다. 본 연구 참여자는 <Table 1>과 같다.

2. 자료수집

본 연구의 자료수집 기간은 2022년 2월 8일부터 3월 31일까지이다. 본 연구의 사전예비조사는 2월 8일, 연구 참여자 10명에 대해 2시간 동안 포커스그룹 면담(focus group interview) 1회를 진행하였 고, 본조사는 3회 비대면 방식(Zoom)으로 연구 참여자 5명을 대상으로 개방식 질문지를 사용하였다.

본 연구자는 인터뷰에 앞서 노인보호전문기관에 사전 양해를 구하고 예비조사 면담 시, 연구 목적이 무엇인지, 전반적인 질문 내용은 어떠한지에 대해 충분히 설명한 뒤, 연구에 자발적으로 동의를 한 경 우에만 본조사 면담을 진행하였다. 미리 질문을 준비하여 면담에 임하며, 상황에 따라 변형된 질문을 준비하였다. 또한 최대한 편안한 면담 분위기를 조성하여 연구 참여자가 자연스럽게 자신의 솔직한 이 야기를 할 수 있도록 하였다. 자료수집 과정에서 연구자의 선입견이나 주관이 개입되지 않도록 판단중 지(epoche)하면서 보다 풍부한 해석을 지속적으로 시도하였다. 연구 수행 전부터 종료 시까지 주제에 대한 연구자의 모든 생각을 기술하고, 성찰하여 자료의 실제에 충실하고자 노력하였다.

3. 자료분석

본 연구는 고성과 중간관리자의 리더십을 Colaizzi(1978) 현상학적 연구방법으로 사용하여 분석하 였다. Colaizzi는 개인적 속성보다는 전체 연구 참여자들의 공통적인 속성을 도출해 내는 데 초점을 맞 춘 방법이기 때문에, Colaizzi의 연구방법을 활용하는 것이 고성과 중간관리자로서의 리더십을 이해하 는 데 적합하다고 판단하였다.

자료 분석은 자료 수집 절차에서부터 동시에 지속적으로 이루어졌으며, 1단계에서는 연구 현상과 관 련된 의미 있는 문장 또는 구를 선택하여 의미 있는 진술을 추출하였고, 2단계에서는 의미 있는 진술들 을 주의 깊게 살펴보면서 중복되는 표현은 배제하고 일반적이면서 추상적인 형태로 재진술 하였다. 3 단계에서는 의미 있는 진술과 재진술로부터 의미를 구성하였고, 4단계에서는 3단계에서 구성된 의미 로부터 주제(themes), 주제묶음(theme clusters)으로 범주화 하였으며, 5단계에서는 지금까지 분석 된 자료를 주제에 따라 총체적으로 철저하게 기술하였다. 마지막 6단계에서는 선행 단계에서 확인된 경험 현상의 공통적 요소를 통합하여 본질적 구조를 진술하였다(김영천, 이현철, 2017). 자료분석 결 과는 질적연구 경험이 풍부한 사회복지학과 교수 2인에게 검토와 평가를 받았으며 이 과정을 통해 신뢰 도와 타당도를 높이고자 하였다.

Ⅲ. 연구 결과

1. 선도성(pioneer)

1) 비전과 소신

(1) 미래지향적인 열린생각

고성과 중간관리자들은 직원들에게 미래지향적인 사고와 태도를 보여주고 있었다. 조직원들과 함께 갈 수 있는 팀원들이 있어서 밝은 미래를 그려가며 일하는 것이 중요하다고 하였고, 그 힘은 긍정적 사 고와 직원들을 믿는 힘이라고 하였다. 즉, 미래지향적인 밝은 미래에 대하여 비전을 제시해주고 목표를 설정하는 데 함께 하는 것으로 나타났다.

아랫사람은 윗사람에 대해 어찌 공경하고 응대해야할지 배웠는데, 윗사람은 아랫사람을 어떻게 가 르치고 어떻게 대해야하는지 교육을 받은 적도 없고 고민을 해보지도 않았어요. 때로는 능력 없는 관리자를 만난적도 있었고 이로인해 많은 동료 직원들이 떠난적도 있었어요. 저는 중간관리자가 직 원들이 향후 이 직장에서 어떤 미래를 실현할 수 있는지 알려주고 보여줘야 된다고 생각해요. 그래 야지 각자 미래를 대비할 수가 있잖아요. 앞으로 좀 더 발전적인 직장생활을 할 수 있도록 도와줘야 한다는 그런 소신을 갖고 있어요.(참가자 2)

(2) 조직에 대한 변화 시도

고성과 중간관리자들은 조직에 대한 변화를 다양한 방법으로 시도하고 있었다. 업무를 진행하는데 있어서 조직에 대한 목표달성을 촉진시키고 성과를 높이기 위해 다각도적인 노력을 하고 있었다. 또한, 오랫동안 함께 일을 하기 위해서는 개인의 업무와 사생활 간의 균형을 이루는 워라벨(Work and Life Balance)도 중요하다고 하였다.

일단 정년까지 일을 하려면, ‘일과 가정이 분리된 워라벨이 되어야 된다 이거는 일적인 거고 회사 안에서만 업무를 하고 퇴근해서는 개인 영역이다’... 개인 생활을 할 수 있도록, 일(업무)과 본인의 삶인 개인 생활을 명확히 분리를 해야 한다 라며 퇴근시간 되면은 빨리 퇴근을 하라고 해요.(참가자 4)

2) 솔선수범

(1) 본보기로 모범을 보임

고성과 중간관리자들은 기관에 대한 이해와 애정을 바탕으로 기관장과 직원의 ‘중간자’적 역할을 잘하 기 위해 어렵거나 힘든 일은 먼저 자기가 맡는 책임감을 갖고 있으며 조직 안에서 모범을 보이고 있었다.

학대로 인한 피해자의 안전을 확보하는 것은 그 무엇보다 즉각적이고 신속해야 하는데, 이에 대한 자율성을 부여하기에는 그로 인한 위험성이 피해노인에게 생길 수 있어서, 이는 조직의 보고 체계와 그에 따른 지시체계에 따라 매뉴얼대로 이루어져야 한다고 생각해요. 위험하거나 난해한 건은 제가 먼저 맡아서 일처리 하면서 직원들에게 업무 처리과정을 상세히 알려주려고 해요.(참가자 3)

(2) 능동적이고 주체적으로 행동

고성과 중간관리자들은 외부인을 만나거나 행사를 함에 있어 능동적이고 주체적으로 행동하며, 언행 일치의 모습을 보여주고 있었다. 고성과 중간관리자들은 남이 시키기 전에 자발적으로 다른 구성원들 은 선뜻 나서지 않는 문제들을 스스로 자원함으로서(이춘우, 안명희, 2011), 업무가 원활하게 돌아갈 수 있도록 업무에 투철한 책임감을 갖고 임하고 있었다.

저희 기관에서 시설에 학대 판정을 내렸을 경우에 시설장부터 종사자들이 다 찾아와서 이의 제기를 하고 또 찾아오고 저희 직원인 담당 조사원을 무시하고, 직원 탓을 하면서 조사가 잘못되었다 라고 민원을 제기해요. 이럴 때에는 설명을 다시하고 조사원 잘못이 아니라 제가 슈퍼비전을 주고 있으니 저한테 말씀하시라고 하고, 그래도 상위기관으로 가시겠다고 하면은 절차 안내를 해드리고 있어요. 힘든 상황이지만 중간관리자의 몫이고 오롯이 제 업무라고 생각하고 진행하며 처리해 나가고 있어 요.(참가자 1)

2. 정서성(affectivity)

1) 공감

(1) 차이를 인정하고 공감

고성과 중간관리자들은 기관장님과의 차이, 직원들과의 차이를 인정하고 공감하는 것으로 나타났 다. 작은 인력으로 많은 업무를 해야 하는 기관의 특성으로 볼 때, 중간관리자가 대부분의 역할들을 할 수밖에 없는 구조라서 조직구성원들 각자의 경력과 경험에 대한 차이 등을 인정하고 이해하는 것으로 나타났다.

업무를 수행하다보면 80년대생인 중간관리자와 90년대생인 실무자들 사이에는 문화적, 환경적 차이가 있음을 알게 되요. 사례를 바라보는 시각도 다르고 조직 내에서 소통하는 방식, 업무지시하고 수행하는 방식에도 많은 차이가 있는 것을 깨닫게 되지만... 상대방의 입장에서 공감해줘요.(참가자 4)

(2) 공감대 형성과 피드백

고성과 중간관리자들은 조직분위기를 좋게 하고 기관과 기관장과의 관계를 활성화하는데 필요한 것 은 공감대를 형성하는 것이라고 강조 하였다. 업무회의 외에도 자유롭게 사례를 공유하거나 이해 가능 한 피드백을 통해 고충과 불만을 공유하고 공감하고 있었다.

시설 사례 같은 노인학대 조사를 하면 노인학대 조사가 잘 되도 안 되도 욕을 먹고 사례 판정을 내 려도 욕을 먹고 판정을 안 내려도 욕을 먹는데, 그로 인한 민원들이 굉장히 많이 발생하고 민원들이 좀 강도가 높다보니 중간에서 직원들을 개별마다 다 살펴봐야 하고요 힘들어 하는 직원이 있으면 대신해서 대응을 하면서 똑같은 상황이 다시 발생되지 않도록 해요 왜냐하면 이 직원이 트라우마가 생길 수 있기 때문에 저도 예전에 그랬었다면서 공감해주고 피드백 해 주면서 진행을 하고 있어요. (참가자 1)

2) 지지

(1) 경청을 통한 강점 발굴

고성과 중간관리자들은 직원의 강점을 발견하여 업무 수행을 도와주는 역할을 하고 있었으며 직원의 강점 뿐만이 아니라 본인 스스로의 강점도 잘 파악하고 있는 것으로 나타났다. 평소 직원들에게 관심을 갖고 이야기를 많이 들어주고, 그 직원의 강점을 중심으로 그 업무를 잘할 수 있게 옆에서 묵묵히 지원 해 주었을 때 좋은 성과로 이어진 것으로 나타났다.

직원들 중에서 저보다 일 더 잘하는 직원들이 많아요. 홍보 같은 경우에 포토샵이라든가 이런 컴퓨 터 기술적인 것들도 저보다 훨씬 더 잘하는 직원들도 있고 중간관리자보다 학력이 더 좋아서 연구 개발 사업이나 이런 경험이 많은 직원도 있다보니 그 직원들과 이야기 하고, 직원 개인의 강점을 중 심으로 그 업무를 더 잘할 수 있게 옆에서 지원해 주고...(참가자 2)

(2) 슈퍼비전 제시

고성과 중간관리자들은 관리·감독보다는 수평적·지지적 의미로 받아들여 직원들에게 슈퍼비전을 제시하고 있었다. 직원들에게 슈퍼비전을 주기 위해 사회적 트렌드와 변화하는 정책들, 상담과 관련된 기법들에 대한 끊임없는 학습이 필요하다고 하였다.

노인학대 사례에 있어서는 매일, 매시간 언제 어떤 사례가 어떻게 발생할지 모르는 상황으로 그에 대응하는 빠른 상황판단과 그에 따른 적절한 슈퍼비전을 줄 수 있어야 해요. 그러기 위해서는 변화 하는 정책에도 민감해야 하고요, 직원들이 슈퍼비전을 주기를 원할 때 직원 스스로 그 과정에 고민 을 할 수 있게끔 해 주는 게...(참가자 3)

3. 전문성(professionalism)

1) 효과적인 조정능력

(1) 문제해결 능력

고성과 중간관리자들은 업무 중 다양한 어려움을 겪게 되지만, 직원들을 앞세우는 것이 아니라 앞장 서서 직원들과 함께 문제를 해결해나가는 동반자적 협력적 관계를 중시하고 있었다. 본인이 문제해결 에 있어서 책임감 없는 태도를 보이면 직원들이 중간관리자 뿐만이 아니라 기관에 대한 실망으로 신뢰 까지 떨어진다고 생각하는 것으로 나타났다.

중간관리자의 역할은 선택과 결정, 그리고 그에 따르는 책임이라고 생각해요. 현재 상황에서 최선의 방법은 무엇인가, 내 편의를 위함인가 어르신의 인권보호를 위함인가, 이로 인해 기관에서 해결해 나가야 할 문제 상황은 어떤 것이 있는가, 플랜A로 진행하다가 문제 상황에 직면했을 경우 대체할 수 있는 플랜B는 어떤 것이 있는가? 등 수 많은 변수들을 고려해서 직원들과 문제를 해결해 나가는 능력이 필요하고.(참가자1)

(2) 의사소통 능력

고성과 중간관리자들은 기관의 전달과정에서의 오류에 의한 상황이 발생하기 때문에 조직원의 조화 를 위해 업무의 핵심요소로 의사소통을 강조하고 있었다. 이들의 대화에서는 언어를 사용하는 것 방법 뿐만이 아니라 얼굴표정이나 몸짓, 자세, 제스처, 목소리의 크기, 호흡 등과 같은 비언어적 의사소통도 중요하게 생각하고 있었다(김현호 외, 2019).

업무의 90%는 의사소통이라고 생각해요. 최고관리자나 신입 상담원이나 모두가 감정이 있는 인간 이기 때문에 존중받고 싶어 하고, 이곳에서 필요한 존재라고 여겨지길 바라잖아요. (중략) 직원은 회 사의 방침에 따라야 하는데 아무리 어려운 일이라도 의사소통을 통해 설득하고 공감을 이끌어 낸다 면 해결하지 못할 일은 없고.(참가자 4)

2) 효율적인 업무능력

(1) 전문적인 지식

고성과 중간관리자들은 변화하는 정책, 상담 기법에 대한 전문성을 강조하고 있었으며, 빠르고 정확 하고 냉철한 판단으로 업무를 진행할 때 전문성이 강조된다고 보았다. 또한 전문성을 갖추기 위해서 변 화를 두려워하지 않고 끊임없는 실행능력으로 무장하며 지속적인 성과창출을 위해 노력하고 있었다.

전문지식 뿐만이 아니라 지역 사회가 어떻게 돌아가는지, 그리고 지역에서 어떤 현안이 있고 어떻게 해결되어지고 있는지 정치, 경제, 문화, 노동, 환경이라든지 여러 가지 부분들까지 알아두는 게 중요 해요. 또한 직원들에게 피드백과 슈퍼비전을 주기 위해 사회적 트렌드와 변화하는 정책들, 상담과 관련된 기법들에 대해서도 끊임없이 공부하고 있어요.(참가자 5)

(2) 적재적소의 업무분장

고성과 중간관리자들은 조직의 원활한 운영을 위해 다양한 역할을 수행하고 있었는데, 특히 직 원들의 역량을 파악하여 직원을 적재적소에 배치하여 업무효과를 극대화하는 것이 고성과 중간관 리자의 중요한 역할이라고 인식하고 있는 것으로 나타났다.

직원들의 역량에 맞게 적재적소에 업무를 배치하는 능력이 필요하다고 생각해요. 조직에서 인적자 원을 잘 활용하는 것은 고성과를 내기 위해 가장 중요한 부분이고, (중략) 어떤 업무가 주어졌을 때 그 업무를 가장 잘 수행할 수 있는 직원에게 배분을 해야 실적 또는 성과가 좋아요.(참가자 1)

Ⅳ. 논의 및 결론

본 연구는 노인보호전문기관 고성과 중간관리자의 리더십을 분석하기 위해 수행되었다. 연구참여자 들의 리더십 경험에 대한 범주화 분석을 한 결과 의미있는 리더십 진술은 345개로, 12개의 세부주제, 6개의 주제묶음이 도출되었다.

본 연구의 연구결과는 다음과 같다. 노인보호전문기관 고성과 중간관리자들의 리더십을 ‘다함께 리 더십(Together Leadership)’으로 명명하였다. 첫째, ‘선도성(pioneer)’의 범주에서는, ‘비전과 소신’, ‘솔선수범’이 주제묶음으로 도출되었고, ‘비전과 소신’에서는, ‘미래지향적인 열린생각’, ‘조직에 대한 변 화 시도’가 세부주제로 도출되었다. ‘솔선수범’에서는, ‘본보기로 모범을 보임’, ‘능동적이고 주체적으로 행동’이 세부주제로 도출되었다. 둘째, ‘정서성(affectivity)’의 범주에서는, ‘공감’과 ‘지지’의 주제묶음 으로 도출되었고, ‘공감’에서는 ‘차이를 인정하고 공감’, ‘공감대 형성과 피드백’이 세부주제로 도출되었 다. ‘지지’에서는, ‘경청을 통한 강점 발굴’, ‘슈퍼비전 제시’가 세부주제로 도출되었다. 셋째, ‘전문성 (professionalism)’의 범주에서는, ‘효과적인 조정능력’, ‘효율적인 업무능력’이 주제묶음으로 도출되 었다. ‘효과적인 조정능력’에서는, ‘문제해결 능력’, ‘의사소통 능력’이 세부주제로 도출되었다. ‘효율적 인 업무능력’에서는, ‘전문적인 지식’, ‘적재적소의 업무분장’이 세부주제로 도출되었다.

본 연구의 결과를 기초로 한 논의와 결론은 다음과 같다. 첫째, 고성과 중간관리자들은 조직원들이 움직이기 전에 먼저 행동으로 보여줌으로써 선도적이고 적극적인 모습을 보여주었다. 이는 황정아 (2013)의 연구에서 지역사회복지관 중간관리자는 조직의 비전과 목표를 제시하며, 조직구성원들의 성 과 향상에 도움을 주고 동기부여를 하는, 즉 팀을 선도 할 줄 아는 리더십 능력이 있다는 연구결과와도 일치한다. 둘째, 고성과 중간관리자들은 직원들에게 최상의 능력을 끌어내기 위해 이들을 편안하게 해 줌으로써 정서적으로 인간관계를 잘 맺어 나가고 있었다. 이는 노인보호기관의 기관장은 정서적 측면 에서 감성적 리더십을 발휘하고, 개별성존중 리더십을 발휘한다는 정은자(2017)의 연구와 맥을 같이 한다. 셋째, 조직구성원 사이에 갈등이 발생하였을 경우 이를 원만하게 조정할 수 있는 의사소통 능력 과 갈등관리 능력이 탁월한 것으로 나타났다. 넷째, 고성과 중간관리자들은 전문성으로 업무에 대한 정 보를 빠르게 파악하고 일사불란하게 처리하는 유능성을 보여주고 있었고, 자신의 가치를 높일 수 있도 록 기관장과 조직원들에게 신뢰를 쌓아가고 있었다. 고성과 중간관리자가 전문성을 갖추고 있다는 연 구결과는 중간관리자는 업무분장능력, 정보수집 및 교육능력 등 전문직무능력을 중요하게 인식한다는 연구(모아라, 이소현, 2017), 사회복지기관 중간관리자의 리더십은 실천과 관련된 관리 기술과 지식의 기술이 필요하다는 연구(김혜영, 2004) 내용과도 일치한다. 다섯째, 고성과 중간관리자들은 조직원의 역량을 극대화하고 조직을 효율적으로 운영하기 위해 인적관리를 잘하고 있었다. 특히, 의사소통, 동기 부여, 권한이양 등 대인 스킬을 구사하면서 조직 운영에 참여하고 있었다. 여섯째, 고성과 중간관리자 들은 지역사회 연계를 활용한 리더십을 발휘하고 있었다. 노인보호전문기관과의 연계 기관인 쉼터, 일 시보호시설, 경찰, 기타 학대 및 폭력대응 보호전문기관, 위탁체, 기관이 소재한 시군구 지자체 등의 협 력기관들과 업무수행을 위해서 우호적인 관계를 유지하고 있었다. 일곱째, 고성과 중간관리자들은 어 려움에 봉착하거나 돌발 상황이 생겨도 문제를 피하지 않고 직면하였다. 그러한 환경적 제한들을 딛고 일어서고 빠르게 대처하며 자기에 대한 명확한 인식을 가지고 있었다. 이는 서울대 학업 최우수 학생들 은 문제를 피하지 않고 대면하는 특성을 가지고 있었는데, 이러한 특성이 학업 적응과정에 영향을 미치 는 것으로 나타났다는 연구(박알뜨리, 2021)와도 일치한다.

본 연구는 다음과 같은 의의를 갖는다. 첫째, 노인보호전문기관 고성과 중간관리자가 갖추고 있는 리 더십 경험을 발굴하고 그 내면을 이해할 수 있었다는 점이다. 둘째, 노인보호전문기관 고성과 중간관리 자 리더십에 대하여 사례를 중심으로 초점을 맞춰 분석하였다는 점에서 의의를 찾아볼 수 있을 것이다.

후속연구를 위하여 다음과 같은 제언을 하고자 한다. 첫째, 연구 참여자인 중간관리자만 포커스 그룹 면담을 하다 보니 관점이 편향될 수 있다는 한계가 있었다. 후속 연구에서는 중간관리자를 중심으로 기 관장, 조직의 직원들도 연구 참여가 필요하겠다. 둘째, 고성과 중간관리자들을 위한 중·장기적인 리더 십 역량강화 지원 교육 및 프로그램 개발이 필요하겠다. 셋째, 본 연구에서 나온 리더십을 더욱 구체적 으로 탐구하고, 엄밀하게 분석하기 위한 후속연구들도 이루어져야 할 것이다.